知情人士告诉奇闻吧(www.qiwen.tv)，谊品生鲜B轮融资完成，腾讯入股谊品生鲜。
谊品生鲜工商资料已经变更，股东名单新增腾讯科技（深圳）有限公司、Tencent Mobility Limited两家新公司。看起来，谊品生鲜的B轮融资，只向腾讯“开放”了。
奇闻吧询问谊品生鲜创始人江建飞，此轮谊品估值情况，未获回复。奇闻吧也访问了众多相关人士，探寻腾讯此次入股谊品生鲜的具体金额。有称知道的，但却很“神秘”，不愿透露，不知道有什么讲究。
总体来看，许多市场人士认为，此次，腾讯入股谊品生鲜，应是“天价”。这主要得益于中国小型化商业时代将不可避免会到来，像大卖场、菜市场，受困物业租金上涨、人力上涨、消费主力客群换代等因素，将会逐步转型为小型化经营，会离消费者更近，会更深入社区。但他们肯定无法全部转型成功。
在这个巨大结构性变化的过程中，一定会有新的势力出现。过去造成市场格局固化的因子有可能会一定程度被打破，为新势力提供养分空间。生鲜由于高频刚需特性，且市场总量每年同比增幅都还不错，是一个很大机会点，谊品则是当下社区生鲜市场最热的潜力股之一。
奇闻吧预计，腾讯此次入股谊品生鲜，持股比例可能会在10%-20%间。
谊品生鲜在2018年完成了A轮融资，江建飞曾公开表示，那轮融资，今日资本投了6、7个亿，当时，谊品生鲜的销售额在20个亿左右。
但根据天眼查上的工商资料显示，谊品生鲜A轮融资，今日资本的投资金额为2.4亿元。
一、谊品
伴随着谊品生鲜B轮融资完成，谊品生鲜正在做两件事。一是与腾讯在业务层面进行战略合作，目前在推行中，方向主要为谊品生鲜的门店数字化。
另一个是，谊品在加快市场拓展步伐，与时间赛跑。在第三届新零售峰会上，谊品生鲜创始人江建飞曾告诉奇闻吧(www.qiwen.tv)，2019年，谊品生鲜计划将门店数拓展至1000家，计划进入上海、福州等城市。目前，谊品生鲜门店数在400家左右。
谊品生鲜店型主要为400-800平米左右的社区店，以及几十平米的更小店型，发展线上下单、拼团，线下自提业务。
定位方面则是做家门口的菜市场，做单个小区生意，其实就是要替代既有菜市场。
目前，在“家门口菜市场”这条路上，市场出现众多流派。谊品目前走的是效率化的路子，价格竞争力很强。通过合伙人制来优化生鲜流通效率，谊品本身经营的则还是当下市场流通的那一批货、那一批商品。在供给上，未有明显增量改变。
运营端则各方面成本都压得很低，比如门店装修成本非常低，使用很便宜的货架等。
一些市场人士评价称，谊品生鲜已经通过价格优势，用传统价格方式能够非常快速在各个城市扩张。这在当下可以满足绝大多数老百姓的消费需求，或者说是现阶段的主流消费需求。
“毫无疑问，在资本市场当下阶段，谊品生鲜是非常接地气的，也非常顺应大局。在这几年当中，不出意外的话，谊品的复制性应该远高于生鲜传奇，也更加高于康品汇等其他社区生鲜企业。但是对未来会怎么样？大家拭目以待。”
在谊品走的这条路上，一些市场人士也评价称，谊品的打法跟永辉过去的供应链打法很像，“进入一个地方后，马上杀进批发市场，做B2B，然后用B2B养B2C（门店），就跟永辉当初从福建走出来一模一样。这个打法很有市场。”
“而谊品所做的东西，恰恰是永辉该做的。永辉如果早几年做，实际上谊品也可能不会有今天这么好的机会。”（现在永辉掉头做社区生鲜——永辉mini了）
腾讯也投资了永辉超市。
二、生鲜传奇
在社区生鲜市场上，谈谊品，一般也都会谈生鲜传奇。
这两家企业都诞生于合肥，代表了两个流派。市场对这两家企业似乎都有非常明晰的态度，要么很看好谊品，要么很看好生鲜传奇。
看好生鲜传奇，是因为生鲜传奇的标准化做得很好，管理做的更好，他们认为连锁复制一定需要标准化，只有标准化才会有统一标准给到消费者。如果每家店提供的服务是不一样的，那么，可能做不大，到一定阶段会面临发展瓶颈。
同时，生鲜传奇当下通过走自有品牌、加工化方向，力图对现有货品品质提升，形成新的供给，可能也代表未来消费趋势。因此，看好生鲜传奇的很多市场人士认为：“生鲜传奇是着眼未来，有潜力，只不过现在谊品风头正盛。”
从生鲜传奇身上，也能看到谊品未来应该要做的一些事，谊品的门店管理可能需要提升，当然通过与腾讯的战略合作，做门店数字化，也是在力图提升门店的管理水平和标准化能力。
三、战略合作
此次引入腾讯，对于谊品的价值还有哪些？
谊品生鲜做的是2000户家庭左右的单个小区固定客流生意。经营内容则是定位做家门口的菜市场。
而要做家门口的菜市场，某种程度看，就是替代既有菜市场。通过把“菜市场”前移到消费者家门口——离消费者更近的地方，实现更好购物便利性来替代既有菜市场。
菜市场的优势在于提供丰富选择、价格便宜、新鲜。
价格便宜、新鲜一块，谊品已经形成了对既有菜市场的一定替代。比如，谊品生鲜当下做的事情是，通过合伙人制来整合供应链、去中间化，优化流通效率，进而实现价格便宜。也通过门店端合伙人制来建立培训体系，放权并释放门店员工积极性，力图做出类比菜场个体户、个体生鲜店的运营水平，进而，能更好挖掘本地化需求，更好打理生鲜，建立本地化灵活运营，深入、落地社区。
但在丰富选择上，谊品生鲜要“照搬”菜市场还是有难度的。一方面，因为门店面积有限，装不了太多商品，丰富度比不了菜市场。另一方面，如果经营品项数太多，意味着库存占比大、资金占用量大、损耗难控。门店只是做一个小区的生意，就那么点人。单做一个小区市场是不可能经营得太丰富的。
小店经营生鲜一大难题就在于，预估需求，控制损耗会比较难。如果经营生鲜的品项数很多、很丰富就更难。
因此，做社区生鲜，做家门口的菜市场，一大关键点在于，要做到单个小区内用户需求的精准性，通过精准洞察用户需求，在有限的门店面积内，实现消费者感官上的丰富选择效果。
这有一定操作空间，因为既有菜市场所辐射的市场范围是多个小区，菜场的丰富性是满足不同小区、存在较大差异的多个小区的整体需求。就单个小区的需求来讲，其实并不完全需要菜场那样供应这么丰富的选择。
奇闻吧(www.qiwen.tv)认为，这可能是此次谊品生鲜跟腾讯战略合作的重要原因，通过门店数字化来提供更好工具，让谊品、让门店更精准满足单个小区需求，实现精准化的丰富选择性。也让谊品更好管理门店、挖掘需求、控制损耗。
同时，通过腾讯的数字化能力、技术基础、线上流量盘。
双方的合作对于谊品生鲜的选址、连锁复制、到家、社群业务也可能带来帮助。可以让谊品生鲜找到更有商业价值、年轻的用户群。
四、合伙人
谊品生鲜的核心是合伙人制度。
通过合伙人制，谊品实现了一些市场人士评价的“店内运营可比个体工商户，后端又有集约效应"的效果。走上了效率化的路子，切入的是当下主流市场，只要模式成型容易做出规模、跨区域复制。其他企业当下如果要跟谊品拼，要么实现更好的效率化，要么，就只能加成本做差异化。
谊品的效率化体现在那呢？
当下市场，很多超市做社区生鲜都做得不太成功，主要原因就在于，他们跟个体生鲜店一比，运营差太远。落地不了社区，深入不进去。更多是做一个超市生鲜的缩小版，对于社区的经营，还是大卖场那一套。各方面成本做得很高，物业也不太好选。
谊品生鲜则是通过合伙人制在前端门店和后端供应链滚动发展一块，做出了价值。
在门店前端，谊品通过合伙人制度建立的培训体系，对新人的教导培训是可以做到没有保留的，同时，新人是投钱合伙，学习的动力很强。
门店的合伙人制入股方式，也让谊品门店实现了类个体商户的运营灵活性和责任心。
生鲜是个苦活，起早贪黑，与异味作伴，年轻人都不爱干。因此，没有责任心就不会很好打理生鲜、维护品质，也不能节省人力成本，不会去主动挖掘小区用户需求，及了解门店周边竞争情况。如果要像大卖场那样，总部还组织团队适时对各门店周边作竞争对手调查、比价，来约束门店运营，人力成本很高。小店数量太多，靠总部怎么比得过来。
一个店能不能做成功，最关键的就是，门店能不能理解、满足当地需求。
因为从供给角度来看，现在，大家的进货渠道都差不多，只是如果有办法开更多店，做大规模。采购量大，议价能力能更高，毛利高。但货品、进货渠道是差不多的，因为没有任何一个卖家会愿意市场上只有一个买家。
所以，能释放门店的灵活性、责任心，有本地化的团队是比较重要的。这有助于做大门店销售规模，进而帮助后端实现效率化、集约化，从供应链端获取更多利润。
谊品生鲜的后端供应链运营，也是通过合伙人制来操作，把中间环节合伙人化，变相去中间环节。当一个市场内门店开始有一定规模，谊品就开始做供应链，
它以一个打包低价去直采，一个品类整体采购，采购回来根据不同规格产品既卖给门店，也做B2B批发业务，卖给B端客户。谊品进入一个市场，会进入当地批发市场，做批发业务，将档口商户合伙人化。
这样的整体垂直采购，采购价能更低，毛利更高。因为如果你只是采购适用门店卖的商品规格，价格很难谈。但如果能把一块土地种植的所有不同规格商品整体采购，采购价能更好谈。
所以，谊品会全国各地到处开店，集量，从供应链要利润。供应链赚的利润，又可以反哺门店。给门店利润空间和价格竞争力。
合伙人制的关键和门槛就在于此，门店要能赚钱，门店如果赚不到钱，合伙人制就推不下去。门店赚钱，会吸引更多人合伙，一方面，合伙金会支撑新店快速开设，解决快速复制的资金问题。另一方面，快速复制后，又能让谊品从供应链端赚到更多利润。
在社区生鲜市场，这个门槛是非常高的。
这种前后端匹配发展，谊品当下是做的相对比较好的。谊品零售价能做得很低，客流很好，有市场竞争力。